PLAN DE NEGOCIOS WILD OASIS
1039 Thurman Avenue
Cliff, Massachusetts 01862
El club nocturno Wild Oasis ofrece una solución local a la falta de salas de baile y música en vivo en un mercado de tamaño mediano, y ayudará a mantener los gastos de entretenimiento nocturno dentro de la región. La buena comprensión de la compañía de cómo comercializar un club nocturno se suma al atractivo del plan.
- PLAN DE ORGANIZACIÓN
- PLAN DE MARKETING
- PLAN DE GESTIÓN
- DOCUMENTOS FINANCIEROS
PLAN DE ORGANIZACIÓN
Descripción de la industria
Los clubes de baile en la década de 1990 han tenido un impacto significativo en las ciudades de costa a costa. Los Ángeles Hollywood, Times Square de Nueva York y Pioneer Square de Seattle son solo algunos ejemplos. Deslumbrando a sus audiencias con luces, sonido y música de alta potencia, estos lugares siguen siendo uno de los negocios de mayor flujo de efectivo del mundo. Los estudios han demostrado que la persona promedio pasará de tres a cuatro horas por fin de semana en un entorno de entretenimiento y gastará un promedio de 20 a 50 dólares en ese período de tiempo. Esta tendencia no muestra signos de disminución.
El club de baile típico está abierto de 9: 00 P. m.a 2:00 a. m., y dentro de este lapso de cinco horas, el lugar puede lograr ingresos brutos entre $5,000 y 3 35,000 por noche. Las principales fuentes de ingresos en un club nocturno son el tráfico de gran volumen, junto con el gasto nominal. Además de los ingresos por alcohol, un club nocturno también genera ingresos sustanciales por cargos en la puerta que generalmente pueden oscilar entre cinco y diez dólares por persona.
Por ejemplo, un club nocturno con capacidad para 1.000 personas normalmente tiene capacidad para aproximadamente 1.500 personas en el lapso de cinco horas de funcionamiento. Un cargo por puerta de 5 5, además de una cifra conservadora de 1 12.25 recaudados de cada cliente en ventas de alcohol, generaría aproximadamente 3 30,000 en ingresos nocturnos.
Los clubes nocturnos de finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990 se centraron en espectáculos de luces espectaculares y música de baile enérgica. Este concepto relativamente simple sigue siendo bastante popular hoy en día. Sin embargo, estos conceptos han evolucionado mucho con la sociedad. En los últimos años, esta industria se ha vuelto más sofisticada con la disponibilidad de nuevas tecnologías. Las áreas metropolitanas más grandes han llevado esta tecnología a nuevas alturas con diseños de sonido e iluminación que crean una experiencia emocionante y memorable. Afortunadamente, nadie en el área de downtown Cliff ha capitalizado este segmento específico de la industria hasta la fecha.
Además, la industria de los clubes nocturnos está cambiando hacia un concepto más orientado al entretenimiento. A los huéspedes de estos clubes no solo se les ofrece un lugar dinámico para bailar, sino también un lugar para participar en el entretenimiento a través de concursos interactivos, noches temáticas y otros eventos. Tenemos la intención de utilizar en gran medida el marketing orientado al entretenimiento en un esfuerzo por resistir el cambio perpetuo en las tendencias y atender a una base de clientes lo más grande posible.
Los clubes nocturnos y otros establecimientos de bebidas dependen en gran medida de sus proveedores principales. Los proveedores principales son los diversos distribuidores de bebidas que proporcionan al establecimiento bebidas alcohólicas y no alcohólicas. Las bebidas alcohólicas (cerveza, vino y licor) son las principales fuentes de ingresos en esta industria. Otros proveedores de bebidas también desempeñan un papel crucial al proporcionar bebidas no alcohólicas. Estos se sirven solos o mezclados con alcohol.
En el área del acantilado, todas las principales marcas de bebidas alcohólicas están disponibles, además de varias marcas regionales de cerveza. La investigación inicial muestra que los principales distribuidores del mercado tienen una alta calificación tanto en disponibilidad de productos como en entrega.
Descripción del negocio
El resurgimiento del área del acantilado del centro representa una oportunidad única para un club de baile de alta energía. La ubicación central de la ciudad, la demografía y la falta de competencia directa son las principales ventajas de este proyecto. El club propuesto, llamado tentativamente «Oasis Salvaje», proporcionará una solución local a la falta de salas de baile y música en vivo orientadas al grupo de edad de 21 a 35 años en el área del Condado Noble y ayudará a mantener los gastos de entretenimiento nocturno dentro de la región.
El desarrollo del campus de la Universidad de Waters Cliff ha sido, y seguirá siendo, un catalizador importante para atraer a la gente a la zona. Con la matrícula actual de más de 1,300 estudiantes, el campus de un año y medio de antigüedad está programado para una expansión constante hasta el 2010, cuando se espera que la matrícula llegue a 6,000 estudiantes. Otras instituciones educativas circundantes (dos universidades, dos colegios comunitarios) también contribuyen a la base de clientes potenciales. Otras propuestas en la zona, como el Teatro Multiplex y el centro comercial, también tendrán un gran impacto en el flujo de tráfico y la vida nocturna de la ciudad.
La nueva discoteca se especializará en música de baile de alta energía con un espectáculo de luces de calidad, y ofrecerá cerveza, vino y una variedad de licores y bebidas mixtas. Además, el club venderá bebidas no alcohólicas, como refrescos, jugos y agua embotellada. También estará disponible un pequeño menú de comida que consta principalmente de aperitivos y pequeños platos principales con un costo de 6 6 a 9 9. El horario inicial de atención será de 8: 00 P. m. a 2: 00 a. M.M. de miércoles a sábado. El club se basará principalmente en el mercado de los acantilados y atraerá a invitados de otras ciudades importantes de la zona en el estado.
Diseño de club
Nuestro objetivo es proporcionar un ambiente cómodo y acogedor, así como una experiencia de discoteca única y emocionante. Este club de baile contará con techos altos y un aspecto contemporáneo con una decoración dinámica de lujo, muebles y una combinación de colores modelada a partir de un gran loft de la ciudad. El área central del club consistirá en una gran pista de baile con asientos para cócteles a lo largo del perímetro y un gran bar ubicado cerca. También se está explorando una sala VIP para invitados especiales.
El objetivo del diseño del club será crear un ambiente altamente social. Esto se logrará a través de la colocación de sofás, asientos de cabina y un área de salón más tranquila ubicada lejos del baile y la música.
El sonido y la iluminación de última generación completarán el entorno del club. Se pondrá en marcha un sistema de punto de venta de RMS que servirá como sistema de control de ventas, mano de obra y licor/inventario. Este sistema garantizará un control preciso, seguro y eficiente de los costos de mano de obra, así como del inventario diario, minimizando así la posibilidad de pérdida o robo.
PLAN DE MARKETING
Análisis de área
El mercado objetivo geográfico de esta discoteca es todo el Condado de Noble, que incluye la ciudad de Cliff y muchos otros. La población actual del condado es de más de 680,000 personas, el 26% de las cuales pertenecen al grupo demográfico de edad propuesto (21 a 35) para el club. Se espera que este número aumente considerablemente en el próximo decenio.
Cliff, la ciudad en la que residirá el club propuesto, es la ciudad más grande del Condado de Noble, representando el 28% de la población total, y la tercera ciudad más grande del estado. La ciudad de 51 millas cuadradas ha sido reconocida a nivel nacional por su excelente calidad de vida en las revistas nacionales de consumo.
Hay varios factores que contribuyen a la aparición del área del centro de Cliff. La remodelación de $70 millones del campus de la Universidad de Waters Cliff ha sido el mayor estímulo para el crecimiento económico en el área hasta la fecha. Varios otros proyectos, incluyendo un teatro multiplex, un centro comercial, un puerto deportivo, numerosos restaurantes y viviendas residenciales, se han propuesto o están actualmente en desarrollo. El crecimiento en el área también es atribuible a la expansión o reubicación de grandes corporaciones que representan a las industrias de producción de computadoras, ropa deportiva y aeronaves. Muchas de estas empresas han creado nuevos empleos de alta tecnología en las áreas que han dado la bienvenida a una fuerza de trabajo más joven y próspera.
Cliff fue elegido como la ubicación para el nuevo club por varias razones. En primer lugar, la ciudad es un mercado emergente con tasas de bienes raíces más bajas y, al mismo tiempo, altos niveles de desarrollo comercial. En segundo lugar, Cliff carece de competencia directa de otros clubes de baile. La siguiente ciudad importante, que está a más de 45 minutos del centro de Cliff, mantiene un mercado de entretenimiento nocturno altamente competitivo, pero no representa una amenaza para el desarrollo de un club de baile Cliff.
Análisis del sitio
La ubicación propuesta para el lugar es en 1039 Thurman Avenue en los pisos primero y segundo del Edificio Pfeiffer. La avenida Thurman es la principal calle comercial de negocios del centro de la ciudad, y tiene un excelente acceso a la autopista y la calle trasera. El club ocuparía aproximadamente 7,300 pies cuadrados (5,500 abajo y 1,800 arriba) del edificio. Esta ubicación está ubicada en el centro de muchas atracciones existentes y propuestas en el centro de Cliff. Su adición de segundo piso proporciona una excelente vista nocturna de partes de la ciudad y el canal Mark Anthony.
El sitio y el club propuesto encajan perfectamente. El edificio Pfeiffer es la creación de su actual propietario, un destacado desarrollador local responsable del complejo de oficinas más nuevo del centro, el Edificio Maximus. Su experiencia con la renovación de edificios históricos facilitará el desarrollo de la discoteca. Además, el edificio Pfeiffer reside en una de las intersecciones más concurridas del centro de Cliff con acceso a las principales autopistas interestatales de la ciudad. Los planes para el edificio incluyen la instalación de conexiones de Internet de alta velocidad en un esfuerzo por atraer a las empresas de tecnología. Hasta el momento, una empresa de tecnología y una empresa de contratación local ya han acordado alquilar espacio.
Mercado objetivo & Demografía
El mercado objetivo principal para este lugar es el grupo de edad de 21 a 35 años. Los estudios de mercado indican que la demanda de un nuevo club de baile en Cliff entre este grupo demográfico es muy alta. La mayoría están cansados de la escena existente y están buscando un lugar local para bailar, conocer gente y pasar un buen rato. Actualmente, los clubes de baile de alta energía solo se encuentran en la siguiente ciudad más grande, pero los 45 minutos en automóvil hacia el norte desalientan a gran parte del mercado del Condado Noble de frecuentar estos lugares. Esto, junto con el tremendo crecimiento actual y pronosticado en toda la región, indica que el momento es perfecto para tal aventura en Cliff.
El estudio de investigación de mercado incluyó hombres y mujeres dentro del mercado objetivo que apoyan, o apoyarían, la industria del entretenimiento de clubes nocturnos del centro de Cliff. Las respuestas y comentarios más comunes con respecto a los lugares existentes en la zona fueron:
- No hay suficiente espacio para bailar
- Cansado de la atmósfera de bar/taberna deportiva existente
- Los lugares existentes tocan la misma música todas las noches; sin variedad
- Luz y sonido de baja calidad
- Falta de energía y emoción; demasiado discreto
Por lo tanto, el lugar que se propone abordará todas estas preocupaciones. Mantendrá un fuerte enfoque en el baile, ofreciendo la pista de baile más grande del centro de la ciudad, y ofrecerá un ambiente de alta energía y muy social para el mercado potencial. El interior estará diseñado con una decoración de lujo y la iluminación y el sonido impulsarán el ambiente. Sobre todo, la música será consistente, pero no se reproducirá. Los DJs serán responsables de tocar una variedad de música que gusta a nuestros clientes, desde el Top 40 hasta el techno remezclado y los éxitos de las décadas de 1970 y 1980.
Los datos demográficos obtenidos del sitio web del Condado Noble demuestran que la región contiene más de 175,000 individuos dentro de nuestro mercado objetivo, el 26% de la población total. Las estimaciones indican un crecimiento anual esperado del 3-4% en los próximos 10 años.
Estimaciones de la Población para 1999
| Condado de Noble | |
| la Población Total | 682,450 |
| Total Hombres (por la edad) | |
| 21 a 25 | 27,733 |
| 26 a 30 | 27,431 |
| 31 a 35 | 35,756 |
| Total Varones (21 a 35) | 90,920 |
| Total Mujeres (por edad) | |
| 21 a 25 | 24,667 |
| 26 a 30 | 26,802 |
| 31 a 35 | 35,347 |
| Total Mujeres (21 a 35) | 86,816 |
| Total Objetivo Demográfico | 177,736 |
| Porcentaje de la Población Total | 26.04% |
Promociones
esfuerzos de Promoción son fundamentales para la propuesta del club del éxito. En consecuencia, el lugar ofrecerá promociones especiales nocturnas, semanales y mensuales. Estas promociones ayudarán a estimular el entusiasmo por el nuevo club, lo que conducirá a un alto tráfico y exposición. La idea principal es ofrecer una nueva experiencia de entretenimiento noche tras noche. Este es el ingrediente clave para el éxito y la rentabilidad, así como para la longevidad, en la industria de los clubes nocturnos. Las propuestas incluyen:
- Obsequios de premios
- Concursos nocturnos de pista de baile y escenario
- Promociones cooperativas con estaciones de radio locales
El entretenimiento será proporcionado por carismáticos disc jockeys con una mezcla de Top 40 actual y música de baile. Durante la semana, se utilizarán noches temáticas especiales y promociones para atraer a una multitud más diversa y aumentar el número de clientes que frecuentan el club de baile. Estas noches temáticas cambiarán a medida que la popularidad y la demanda lo dicten.
El mercado se orientará y llegará a través de los siguientes vehículos principales: anuncios en los medios impresos locales, anuncios de radio transmitidos estratégicamente y un sitio en la Web en Internet. Los anuncios impresos en los periódicos locales y universitarios, así como las transmisiones a través de las estaciones de radio locales, proporcionarán información emocionante del club sobre promociones y ofertas especiales actuales. También se empleará una campaña de marketing más «de base». Esto incluye representantes del club y voceros que asisten a eventos del área, carteles de campus universitarios, una camioneta de «patrulla de premios» y otros esfuerzos de marketing de persona a persona.
Competencia
El nuevo club nocturno satisfará una demanda en el área del acantilado que actualmente no está siendo atendida. Proporcionaremos un club nocturno de alta calidad y lleno de energía, manteniendo un ambiente seguro para que los huéspedes disfruten de sí mismos y de los alrededores. Proporcionar un club nocturno seguro es esencial para mantener la lealtad y el crecimiento de los clientes. Por lo tanto, la seguridad en el nuevo club será la máxima prioridad.
Actualmente, la competencia nocturna en el área se limita principalmente a instalaciones de bar/taberna, como McArthur, Lucky Six, Jubilee, The Harbor y Westside Elite. Solo Jubilee y el Puerto ofrecen instalaciones para bailar a gran escala. El club propuesto será la instalación de baile más grande del centro de la ciudad. Si bien el club propuesto estará en competencia directa con estas otras instalaciones, también atraerá a una clientela diferente de personas que buscan un lugar de baile superior que actualmente solo se puede encontrar en la siguiente ciudad más grande del estado, a 45 minutos de distancia.
Nuestra revisión del mercado concluye que hay cuatro lugares de entretenimiento que se pueden considerar competencia directa con el nuevo lugar propuesto. Nos damos cuenta de que el lugar propuesto también competirá indirectamente por cada dólar de entretenimiento gastado en el área del Acantilado.
| McArthur | Horario de atención: 5: 00 P. M. – 2: 00 A. M. |
| Miércoles-Sábado | Capacidad: 300 |
| 344 W. 5th Ave. | Pista de baile: 450 metros cuadrados |
| Mier. Noche universitaria (cervezas de$1) | |
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| Jubilee | Horario de atención: 10: 00 a. M. – 2: 00 a. M. |
| Lunes a domingo | Capacidad: 400 |
| 422 Calle principal | Pista de baile: 700 pies cuadrados |
| Jueves. Universidad / Noche de Damas | |
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| El Puerto | Horario de atención: 6:00 P. M. – 2:00 A. M. |
| miércoles – sábado | Capacidad: 250 |
| 3º y Broadway | pista de Baile: 500 pies cuadrados |
| Varía semana a semana | |
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| Lucky Six | Horario de atención: 11: 00 a. M. – 2: 00 a. M. |
| Lunes a domingo | Capacidad: 350 |
| Pista de baile de la 23 y República | : 325 pies cuadrados |
| Varía semana a semana | |
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PLAN DE GESTIÓN
Ed Tiller cumplirá el papel de Propietario / Socio Operativo de esta empresa. Actualmente es el presidente de XTZ. Sr. Los antecedentes de Tiller se encuentran en gran medida en el ámbito del desarrollo comercial y la gestión de proyectos, así como en la construcción comercial y residencial. Sus campos de especialización se utilizarán en esta empresa a través de su responsabilidad directa por la estructura general de gestión empresarial y el personal. Además, asumirá las funciones de relaciones públicas y marketing para el club.
XTZ ha contratado a especialistas de la industria del entretenimiento, SVC Nightclub and Bar Services, Inc. Su participación se manifestará en varias facetas, en particular, mediante la prestación de asistencia para el lanzamiento de este club nocturno. SVC tiene más de 12 años de experiencia en la industria de clubes nocturnos y ha ayudado a muchos operadores de clubes por primera vez a poner en marcha con éxito sus lugares propuestos. SVC ayudará en el desarrollo del diseño, concepto y estrategias de la nueva discoteca. SVC también es una agencia de publicidad de servicio completo y ayudará en toda la producción y colocación de todos los anuncios para el nuevo lugar. Además, asistirán en el proceso de contratación del personal directivo, disc jockeys, camareros, camareras y personal de seguridad. También proporcionarán servicios educativos para el personal de nivel directivo que será responsable de las operaciones diarias del club.
Las entrevistas para un gerente general, gerente de bar y todo el resto del personal serán conducidas por Joe Sorge de SVC. Las decisiones finales para cada puesto serán tomadas por el Sr. Tiller.
DOCUMENTOS FINANCIEROS
Resumen de necesidades financieras
- La compañía está buscando un préstamo para la puesta en marcha de un nuevo club nocturno en Cliff, Massachusetts.
- Los fondos necesarios para lograr el objetivo mencionado anteriormente serán de $200,000. El solicitante requerirá la totalidad de 2 200,000 para terminar la construcción del proyecto.
Estado de dispersión de fondos de préstamos
Utilizaremos los préstamos anticipados por un monto de 2 200,000 para renovar el espacio aproximado de 7,200 pies cuadrados y comprar el equipo necesario para la puesta en marcha de un nuevo lugar de discoteca.
Gastos de capital
| Audio & El programa de arrendamiento de iluminación Incluye: amplificadores, altavoces, todo el cableado, instalación, equipo y mano de obra. |
$2,700.00 |
| Equipo de barra Incluye: fregaderos de 3 compartimentos, estantes para licores, refrigeradores de alcance, instalación y mano de obra. |
$17,500.00 |
| El suministro de barras (Inventario de apertura) Incluye: todos los licores, cervezas, vinos y consumibles para abrir. |
$7,000.00 |
| Reservas de efectivo / Capital de Explotación Capital de explotación y contingencias |
$74,550.00 |
| La señalización exterior Incluye: neón, diseño, ilustraciones, instalación y mano de obra. |
$2,500.00 |
| Tarifas y permisos Incluye: todas las tarifas relevantes. |
$3,500.00 |
| FFE Incluye: todos los muebles, accesorios, equipos, es decir, alfombras, mesas, sillas, etc. |
$44,000.00 |
| Las tarifas de impacto Incluyen: cargos por servicios públicos por actualizaciones de uso. |
$0.00 |
| Marketing inicial Incluye: campaña inicial, diseño, ilustraciones, audio, video, producción y mano de obra. |
$17,450.00 |
| Interior Reinstale Incluye: demolición, construcción real de barras, paredes, pisos, entresuelo, etc. |
$11,500.00 |
| Actualización de cocina Incluye: compra de equipo (usado), instalación de campana y equipo, y mano de obra. |
$1,250.00 |
| Legal Incluye todos los honorarios legales: Contable, Abogados, Ingenieros, Arquitectos. |
$2,500.00 |
| Salarios iniciales & Depósitos Incluye: depósitos en todas las cuentas, salarios iniciales, compras especiales. |
$12,500.00 |
| Productos De Papel Incluye: compra de todos los suministros de operación de papel |
$750.00 |
| Sistemas de punto de venta Incluye: compra, instalación y mano de obra para todo el sistema de ventas |
$1,300.00 |
| El reacondicionamiento del baño Incluye: compra de accesorios, demolición existente, instalación y mano de obra. |
$1,000.00 |
| Total De Gastos De Capital | $200,000.00 |
Ingresos
Los ingresos estimados se basan en un local de discoteca con capacidad para 350 personas, con un tráfico promedio diario de entrada que varía de aproximadamente 225 a 325 invitados de miércoles a sábado. Estas previsiones se consideran algo conservadoras en función del tamaño y el alcance del mercado. Además, se prevé que cada huésped gaste un promedio de 8 8 a 1 13 en bebidas, dependiendo de la noche. Las cubiertas totales de las puertas son menores que las cubiertas del bar, debido a promociones especiales y pases VIP. Se prevé que los cargos de la cubierta de la puerta sean de cinco dólares.
Diario de Ingresos Desglose
*basado en 350-capacidad de la persona de
| Mon | Tue | Wed | Thu | Viernes | Sat | Sol | Semanal | |
| el Total de las tapas de la puerta | 0 | 0 | 225 | 225 | 325 | 325 | 0 | 1,100 |
| el Promedio de la cubierta de carga | $0 | $0 | $0 | $5.00 | $5.00 | $5.00 | $0 | $3.98 |
| el Total de la admisión de ventas | $0 | $0 | $0 | $1,125.00 | $1,625.00 | $1,625.00 | $0 | $4,375.00 |
| Total de bar de tapas | 0 | 0 | 375 | 425 | 455 | 455 | 0 | 1,710 |
| Promedio de las bebidas por persona | 0 | 3 | 3 | 4 | 4 | 4 | 3 | 3.03 |
| Promedio de las ventas de bebidas por persona | $0 | $0 | $8.00 | $10.75 | $13.00 | $13.00 | $0 | $11.34 |
| precio Promedio por beber | $0 | $3.75 | $3.75 | $3.75 | $3.75 | $3.75 | $3.75 | $3.75 |
| el Total de las ventas de bebidas | $0 | $0 | $3,000.00 | $4,568.75 | $5,915.00 | $5,915.00 | $0 | $19,398.75 |
| Total de admisión y ventas de bebidas | $0 | $0 | $3,000.00 | $5,693.75 | $7,540.00 | $7,540.00 | $0 | $23,773.75 |
| las ventas de Alimentos (5% de la adm. y bev. ventas) | $0 | $0 | $150.00 | $284.69 | $377.00 | $377.00 | $0 | $1,188.69 |
| Misc. ventas (0.0% de las ventas brutas) | $0 | $0 | $0 | $0 | $0 | $0 | $0 | $0 |
| ventas Brutas | $0 | $0 | $3,150.00 | $5,978.44 | $7,917.00 | $7,917.00 | $0 | $24,962.44 |
Gastos
Sobre la base de los promedios de la industria local, las publicaciones de ALPHA Nightclub & Bar Services y la Guía de inicio de bares/discotecas de Entrepreneur Magazine, hemos generado las siguientes cifras de gastos. Estas cifras se basan en un lugar aproximado de 7,200 pies cuadrados con una capacidad de 350 invitados.
La siguiente página ilustra el escenario de dotación de personal para el nuevo lugar de discoteca.
Desglose diario del personal (*basado en la capacidad de 350 personas)
Empleados por hora
| MIÉRCOLES | |||||||
| POSICIÓN | CANTIDAD | TARIFA | HORAS PROMEDIO | SUBTOTAL | BENEFICIOS & IMPUESTOS (17%) | TOTAL | |
| Camareras | 2.5 | $6.00 | 7 | $105.00 | |||
| Seguridad | 4 | $8.50 | 7 | $238.00 | |||
| Los Camareros | 2.5 | $6.00 | 7 | $105.00 | |||
| Barback | 1 | $6.00 | 8 | $48.00 | |||
| Cocinero / Misc | 1 | $8.00 | 8 | $64.00 | |||
| Total Coste de Personal para el miércoles | $560.00 | $95.20 | $655.20 | ||||
| JUEVES | |||||||
| La POSICIÓN | CANTIDAD | ÍNDICE | AVG HORAS | SUBTOTAL | BENEFICIOS & IMPUESTOS (17%) | TOTAL | |
| las Camareras | 3 | $6.00 | 7 | $126.00 | |||
| Seguridad | 4 | $8.50 | 7 | $238.00 | |||
| los Camareros | 3 | $6.00 | 7 | $126.00 | |||
| Barback | 1 | $6.00 | 8 | $48.00 | |||
| Cocinero / Misc. | 1 | $8.00 | 8 | $64.00 | |||
| Detalle de la Policía | 0 | $8.00 | 7 | $0.00 | |||
| Total Coste de Personal para el jueves | $602.00 | $102.34 | $704.34 | ||||
| VIERNES | |||||||
| La POSICIÓN | CANTIDAD | ÍNDICE | AVG HORAS | SUBTOTAL | BENEFICIOS & IMPUESTOS (17%) | TOTAL | |
| las Camareras | 3 | $6.00 | 7 | $126.00 | |||
| Seguridad | 4 | $8.50 | 7 | $238.00 | |||
| los Camareros | 3 | $6.00 | 7 | $126.00 | |||
| Barback | 1 | $6.00 | 8 | $48.00 | |||
| Cocinero / Misc. | 1 | $8.00 | 8 | $64.00 | |||
| Detalle de la Policía | 0 | $8.00 | 7 | $0.00 | |||
| Total Coste de Personal para el viernes | $602.00 | $102.34 | $704.34 | ||||
| SÁBADO | |||||||
| La POSICIÓN | CANTIDAD | ÍNDICE | AVG HORAS | SUBTOTAL | BENEFICIOS & IMPUESTOS (17%) | TOTAL | |
| las Camareras | 3 | $6.00 | 7 | $126.00 | |||
| Seguridad | 4 | $8.50 | 7 | $238.00 | |||
| los Camareros | 3 | $6.00 | 7 | $126.00 | |||
| Barback | 1 | $6.00 | 8 | $48.00 | |||
| Cocinero / Misc. | 1 | $8.00 | 8 | $64.00 | |||
| Detalle de la Policía | 0 | $8.00 | 7 | $0.00 | |||
| Total Coste de Personal para el sábado | $602.00 | $102.34 | $704.34 | ||||
| SEMANAL TOTAL GASTOS DE PERSONAL – EMPLEADOS POR HORA | $2,366.00 | $402.22 | $2,768.22 | ||||
| los EMPLEADOS ASALARIADOS | |||||
| la POSICIÓN | SUELDO: ANUAL | WEEKLY | BENEFICIOS & IMPUESTOS (17%) | TOTAL | |
| Manager 1 – Oper Prtnr | $50,000 | $798.08 | $163.46 | ||
| Manager 2 – General Mgr | $50,000 | $798.08 | $163.46 | ||
| Manager 3 – PR Mgr | $0 | $0.00 | $0.00 | ||
| Manager 4 – Bar Mgr | $22,500 | $359.13 | $73.56 | ||
| Manager 5 – Asst. | $0 | $0.00 | $0.00 | ||
| Entertainment | $44,000 | $846.15 | |||
| SEMANAL TOTAL GASTOS DE PERSONAL – ASALARIADOS | $2,801.44 | $400.48 | $3,201.92 | ||
| SEMANAL TOTAL GASTOS DE PERSONAL – GENERAL | $5,970.14 | ||||
Pro Forma estado de Flujo de Efectivo – Primer Año
| Página 1 (Mes 1 – 6, más de seis meses en total) | |||||||
| Para el Año 1 | 1 Mes | Mes 2 | Mes 3 | Mes 4 | Mes 5 | Mes 6 | SEIS MESES TOTALES |
| VENTAS BRUTAS | |||||||
| Las Ventas En Efectivo – Admisión | $21,875 | $17,500 | $17,500 | $17,500 | $21,875 | $17,500 | $113,750 |
| De Efectivo De Las Ventas De Bebidas | 96,994 | 77,595 | 77,595 | 77,595 | 96,994 | 77,595 | 504,368 |
| Las Ventas En Efectivo De La Comida | 5,943 | 4,755 | 4,755 | 4,755 | 5,943 | 4,755 | 30,906 |
| TOTAL DE EFECTIVO DISPONIBLE | $124,812 | $99,850 | $99,850 | $99,850 | $124,812 | $99,850 | $649,023 |
| EXPENSES | |||||||
| A. Gastos variables | |||||||
| el Costo de los Bienes Vendidos – Bebidas | $22,309 | $17,847 | $17,847 | $17,847 | $22,309 | $17,847 | $116,005 |
| el Costo de los Bienes Vendidos – Alimentos | 1,664 | 1,331 | 1,331 | 1,331 | 1,664 | 1,331 | 8,654 |
| Los Salarios Por Hora & Beneficios | 13,841 | 11,073 | 11,073 | 11,073 | 13,841 | 11,073 | 71,974 |
| Total Variable Expenses | $37,814 | $30,251 | $30,251 | $30,251 | $37,814 | $30,251 | $196,632 |
| B. Gastos Fijos | |||||||
| Gastos Operativos Directos | |||||||
| Administración De Sueldos | 16,010 | 12,808 | 12,808 | 12,808 | 16,010 | 12,808 | 83,250 |
| China, De Plata, Cristalería | 123 | 98 | 98 | 98 | 123 | 98 | 638 |
| Punto de Venta | 583 | 583 | 583 | 583 | 583 | 583 | 3,498 |
| Audio & Luces | 1,750 | 1,750 | 1,750 | 1,750 | 1,750 | 1,750 | 10,500 |
| Alquiler De Equipos | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Licencias & Permite | 216 | 173 | 173 | 173 | 216 | 173 | 1,125 |
| Ropa/Uniformes | 481 | 385 | 385 | 385 | 481 | 385 | 2,500 |
| Limpieza | 2,163 | 1,731 | 1,731 | 1,731 | 2,163 | 1,731 | 11,250 |
| Suministros | 1,202 | 962 | 962 | 962 | 1,202 | 962 | 6,250 |
| Miscelánea Directa Op. Exp. | 721 | 577 | 577 | 577 | 721 | 577 | 3,750 |
| El Total De Gastos Operativos Directos | 23,249 | 19,066 | 19,066 | 19,066 | 23,249 | 19,066 | $122,761 |
| Generales y de Administración. Gastos | |||||||
| la Música y el Entretenimiento | 2,404 | 1,923 | 1,923 | 1,923 | 2,404 | 1,923 | 12,500 |
| la Publicidad y la Promoción | 8,654 | 6,923 | 6,923 | 6,923 | 8,654 | 6,923 | 45,000 |
| la Tarjeta de Crédito de la Comisión | 624 | 499 | 499 | 499 | 624 | 499 | 3,245 |
| Liquor Taxes | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Professional Fees | 481 | 385 | 385 | 385 | 481 | 385 | 2,500 |
| Insurance | 721 | 577 | 577 | 577 | 721 | 577 | 3,750 |
| Admission Taxes | 1,094 | 875 | 875 | 875 | 1,094 | 875 | 5,688 |
| Excise Taxes | 15,602 | 12,481 | 12,481 | 12,481 | 15,602 | 12,481 | 81,128 |
| Property Taxes | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Miscellaneous | 962 | 769 | 769 | 769 | 962 | 769 | 5,000 |
| Total General y la Administración. | |||||||
| Gastos | 30,540 | 24,432 | 24,432 | 24,432 | 30,540 | 24,432 | 158,811 |
| Comisión De Gestión | 2,704 | 2,704 | 2,704 | 2,704 | 2,704 | 2,704 | 16,226 |
| Alquiler | 9,000 | 9,000 | 9,000 | 9,000 | 9,000 | 9,000 | 54,000 |
| Reparaciones y Mantenimiento | 417 | 417 | 417 | 417 | 417 | 417 | 2,500 |
| Utilidades | 2,000 | 2,000 | 2,000 | 2,000 | 2,000 | 2,000 | 12,000 |
| A Largo Plazo Amortización De Préstamos | 3,605 | 3,605 | 3,605 | 3,605 | 3,605 | 3,605 | 21,630 |
| Total Fixed Expenses | $68,811 | $58,520 | $58,520 | $58,520 | $68,811 | $58,520 | $371,701 |
| C. Interest | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| D. Taxes (39.45%) | 3,992 | 3,992 | 3,992 | 3,992 | 3,992 | 3,992 | 23,951 |
| TOTAL DE EFECTIVO PAGADO | $110,617 | $92,763 | $92,763 | $92,763 | $110,617 | $92,763 | $592,284 |
| FLUJO DE EFECTIVO | $14,195 | $7,087 | $7,087 | $7,087 | $14,195 | $7,087 | $56,739 |
| ACUMULADO FLUJO DE CAJA | $14,195 | $21,283 | $28,370 | $35,457 | $49,652 | $56,739 | |
| Página 2 Meses 7 – 12, además de doce meses total) | |||||||
| Mes 7 | Mes 8 | Mes 9 | Mes 10 | Mes 11 | Mes 12 | de FIN de AÑO TOTALES | |
| RECIBOS de EFECTIVO | |||||||
| Las Ventas En Efectivo – Admisión | $21,875 | $17,500 | $17,500 | $21,875 | $17,500 | $17,500 | $227,500 |
| De Efectivo De Las Ventas De Bebidas | 96,994 | 77,595 | 77,595 | 96,994 | 77,595 | 77,595 | 1,008,735 |
| Las Ventas En Efectivo De La Comida | 5,943 | 4,755 | 4,755 | 5,943 | 4,755 | 4,755 | 61,812 |
| TOTAL DE EFECTIVO DISPONIBLE | $124,812 | $99,850 | $99,850 | $124,812 | $99,850 | $99,850 | $1,298,047 |
| LOS PAGOS EN EFECTIVO | |||||||
| A. Gastos variables | |||||||
| el Costo de los Bienes Vendidos – Bebidas | $22,309 | $17,847 | $17,847 | $22,309 | $17,847 | $17,847 | $232,000 |
| el Costo de los Bienes Vendidos – Alimentos | 1,664 | 1,331 | 1,331 | 1,664 | 1,331 | 1,331 | 17,307 |
| Salario & Beneficios | 13,841 | 11,073 | 11,073 | 13,841 | 11,073 | 11,073 | 143,947 |
| Total Variable Expenses | $37,814 | $30,251 | $30,251 | $37,814 | $30,251 | $30,251 | $393,264 |
| B. Gastos Fijos | |||||||
| Gastos Operativos Directos | |||||||
| Los Empleados Asalariados | 16,010 | 12,808 | 12,808 | 16,010 | 12,808 | 12,808 | 166,500 |
| China, De Plata, Cristalería | 123 | 98 | 98 | 123 | 98 | 98 | 1,275 |
| Punto de Venta | 583 | 583 | 583 | 583 | 583 | 583 | 6,996 |
| Audio & Luces | 1,750 | 1,750 | 1,750 | 1,750 | 1,750 | 1,750 | 21,000 |
| Alquiler De Equipos | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Licencias & Permite | 216 | 173 | 173 | 216 | 173 | 173 | 2,250 |
| Ropa/Uniformes | 481 | 385 | 385 | 481 | 385 | 385 | 5,000 |
| Limpieza | 2,163 | 1,731 | 1,731 | 2,163 | 1,731 | 1,731 | 22,500 |
| Suministros | 1,202 | 962 | 962 | 1,202 | 962 | 962 | 12,500 |
| Miscelánea Directa Op. Exp. | 721 | 577 | 577 | 721 | 577 | 577 | 7,500 |
| El Total De Gastos Operativos Directos | 23,249 | 19,066 | 19,066 | 23,249 | 19,066 | 19,066 | 245,521 |
| Generales y de Administración. Gastos | |||||||
| la Música y el Entretenimiento | 2,404 | 1,923 | 1,923 | 2,404 | 1,923 | 1,923 | 25,000 |
| la Publicidad y la Promoción | 8,654 | 6,923 | 6,923 | 8,654 | 6,923 | 6,923 | 90,000 |
| la Tarjeta de Crédito de la Comisión | 624 | 499 | 499 | 624 | 499 | 499 | 6,490 |
| Liquor Taxes | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Professional Fees | 481 | 385 | 385 | 481 | 385 | 385 | 5,000 |
| Insurance | 721 | 577 | 577 | 721 | 577 | 577 | 7,500 |
| Admission Taxes | 1,094 | 875 | 875 | 1,094 | 875 | 875 | 11,375 |
| Excise Taxes | 15,602 | 12,481 | 12,481 | 15,602 | 12,481 | 12,481 | 162,256 |
| Property Taxes | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Miscellaneous | 962 | 769 | 769 | 769 | 962 | 769 | 10,000 |
| Total General y la Administración. | |||||||
| Gastos | 30,540 | 24,432 | 24,432 | 30,348 | 24,625 | 24,432 | 317,621 |
| Comisión De Gestión | 2,704 | 2,704 | 2,704 | 2,704 | 2,704 | 2,704 | 32,451 |
| Alquiler | 9,000 | 9,000 | 9,000 | 9,000 | 9,000 | 9,000 | 108,000 |
| Reparaciones y Mantenimiento | 417 | 417 | 417 | 417 | 417 | 417 | 5,000 |
| Utilidades | 2,000 | 2,000 | 2,000 | 2,000 | 2,000 | 2,000 | 24,000 |
| A Largo Plazo Amortización De Préstamos | 3,605 | 3,605 | 3,605 | 3,605 | 3,605 | 3,605 | 43,260 |
| Total Fixed Expenses | $68,811 | $58,520 | $58,520 | $68,619 | $58,712 | $58,520 | $743,402 |
| C. Interest | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| D. Taxes (39.45%) | 3,992 | 3,992 | 3,992 | 3,992 | 3,992 | 3,992 | 47,902 |
| TOTAL DE EFECTIVO PAGADO | $110,617 | $92,763 | $92,763 | $110,424 | $92,955 | $92,763 | $1,184,568 |
| FLUJO DE EFECTIVO | $14,195 | $7,087 | $7,087 | $14,388 | $6,895 | $7,087 | $113,478 |
| ACUMULADO FLUJO DE CAJA | $70,935 | $78,022 | $85,109 | $99,497 | $106,391 | $113,478 | |
Tres Años De Los Ingresos De Proyección
| Año 1 | Año 2 | Año 3 | > Total 3 Años |
|
| INGRESOS | ||||
| las Ventas en Efectivo – Admisión | $227,500 | $241,150 | $248,385 | $717,035 |
| De Efectivo De Las Ventas De Bebidas | 1,008,735 | 1069,259 | 1,133,415 | 3,211,409 |
| Las Ventas En Efectivo De La Comida | 61,812 | 65,520 | 69,452 | 196,784 |
| Ventas Brutas | $1,298,047 | $1,375,930 | $1,415,251 | $4,125,227 |
| el Costo de los Bienes Vendidos – Bebidas | 232,009 | 238,969 | 246,138 | 717,117 |
| Costo de los Bienes Vendidos – Alimentos | 17,307 | 17,827 | 18,361 | 53,495 |
| Margen Bruto | $1,048,730 | $1,119,134 | $1,186,751 | $3,354,615 |
| GASTOS VARIABLES | ||||
| Los Salarios Por Hora & Beneficios | $143,947 | $148,266 | $152,714 | $444,927 |
| Total Gastos Variables | $143,947 | $148,266 | $152,714 | $444,927 |
| GASTOS FIJOS | ||||
| Gastos Operativos Directos | ||||
| Administración De Sueldos | $166,500 | $171,495 | $176,640 | $514,635 |
| China, De Plata, Cristalería | 1,275 | 1,313 | 1,353 | 3,941 |
| Audio & Iluminación | 21,000 | 21,000 | 21,000 | 63,000 |
| Punto de Venta | 7,000 | 7,000 | 7,000 | 21,000 |
| Alquiler de Equipos | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Licencias & Permisos | 2,250 | 2,318 | 2,387 | 6,955 |
| Ropa/Uniformes | 5,000 | 5,150 | 5,305 | 15,455 |
| Limpieza | 22,500 | 23,175 | 23,870 | 69,545 |
| Suministros | 12,500 | 12,875 | 13,261 | 38,636 |
| Miscelánea Directa Op. Exp. | 7,500 | 7,725 | 7,957 | 23,182 |
| el Total de Gastos Operativos Directos | $245,525 | $252,051 | $258,772 | $756,348 |
| Generales y de Administración. Gastos | ||||
| la Música y el Entretenimiento | $25,000 | $25,750 | $26,523 | $77,273 |
| la Publicidad y la Promoción | 90,000 | 92,700 | 95,481 | 278,181 |
| La Tarjeta De Crédito De La Comisión | 6,490 | 6,685 | 6,885 | 20,061 |
| Honorarios Profesionales | 5,000 | 5,150 | 5,305 | 15,455 |
| Insurance | 7,500 | 7,725 | 7,957 | 23,182 |
| Admission Taxes | 11,375 | 11,716 | 12,068 | 35,159 |
| Excise Taxes | 162,256 | 167,124 | 172,137 | 501,517 |
| Property Taxes | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Miscellaneous | 10,000 | 10,300 | 10,609 | 30,909 |
| Total General y Administración. Gastos | $317,621 | $327,150 | $336,964 | $981,735 |
| Comisión De Gestión | $32,451 | $33,425 | $0 | $65,876 |
| Alquiler | $108,000 | $112,320 | $116,813 | $337,133 |
| Reparaciones y Mantenimiento | 5,000 | 5,150 | 5,305 | 15,455 |
| Utilidades | 24,000 | 24,720 | 25,462 | 74,182 |
| A Largo Plazo Amortización De Préstamos | 43,260 | 43,260 | 43,260 | 129,780 |
| Comisión De Gestión | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 212,711 | 218,875 | 190,839 | $622,425 | |
| el Total de Gastos Fijos | $775,857 | $798,075 | $786,575 | $2,360,508 |
| TOTAL GASTOS de OPERACIÓN | $919,805 | $946,341 | $939,289 | $2,805,435 |
| las GANANCIAS ANTES de INT, DEPRECIACIÓN, IMPUESTOS Y | $128,926 | $172,793 | $247,462 | $549,180 |
| Interés | 0 | 0 | 0 | 0 |
| los INGRESOS ANTES de DEPRECIACIÓN E IMPUESTOS | $128,926 | $172,793 | $247,462 | $549,180 |
| la Depreciación | 7,500 | 7,500 | 7,500 | 22,500 |
| GANANCIAS ANTES de IMPUESTOS | $121,426 | $165,293 | $239,962 | $549,180 |
| Impuestos (39.45%) | 47,902 | 65,208 | 94,665 | 207,775 |
| Beneficio DESPUÉS de IMPUESTOS / BENEFICIO NETO | $73,523 | $100,085 | $145,297 | $318,905 |
| la utilidad Neta (Pérdida) (como porcentaje de las Ventas) | 5.7% | 7.3% | 10.0% | 7.7% |
Análisis de Flujo de Caja Extendido
| INGRESOS: | 1 Año | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 | Año 6 |
| Las Ventas En Efectivo – Admisión | $227,500 | $241,150 | 248,385 | $255,836 | $271,186 | $279,322 |
| De Efectivo De Las Ventas De Bebidas | 1,008,735 | 1,069,259 | 1,133,415 | 1,167,417 | 1,237,462 | $1,274,586 |
| Las Ventas En Efectivo De La Comida | 61,812 | 65,520 | 69,452 | 71,535 | 75,827 | $78,102 |
| Cash Sales – Miscellaneous | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | $0 |
| TOTAL REVENUE | $1,298,047 | $1,375,930 | 1,451,251 | $1,494,788 | $1,584,476 | $1,632,010 |
| EXPENSES: | ||||||
| el Costo de los Bienes Vendidos – Bebidas | $232,009 | $238,969 | 246,138 | $253,523 | $261,128 | $268,962 |
| el Costo de los Bienes Vendidos – Alimentos | 17,307 | 17,827 | 18,361 | 18,912 | 19,480 | $20,064 |
| el Costo de los Bienes Vendidos – Varios | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | $0 |
| Los Salarios Por Hora & Beneficios | 143,947 | 148,266 | 152,714 | 157,295 | 162,014 | $166,875 |
| Administración De Sueldos | 166,500 | 171,495 | 176,640 | 181,939 | 187,397 | $193,019 |
| China, De Plata, Cristalería | 1,275 | 1,313 | 1,353 | 1,393 | 1,435 | $1,478 |
| Audio & Luces | 21,000 | 21,000 | 21,000 | 21,000 | 21,000 | $21,630 |
| Punto de Venta | 7,000 | 7,000 | 7,000 | 7,000 | 7,000 | $7,210 |
| Alquiler De Equipos | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | $0 |
| Licencias & Permisos | 2,250 | 2,317 | 2,387 | 2,459 | 2,532 | $2,608 |
| Ropa/Uniformes | 5,000 | 5,150 | 5,305 | 5,464 | 5,628 | $5,796 |
| Limpieza | 22,500 | 23,175 | 23,870 | 24,586 | 25,324 | $26,084 |
| Suministros | 12,500 | 12,875 | 13,261 | 13,659 | 14,069 | $14,491 |
| Miscelánea Directa Op. Exp. | 7,500 | 7,725 | 7,957 | 8,195 | 8,441 | $8,695 |
| la Música y el Entretenimiento | 25,000 | 25,750 | 26,522 | 27,318 | 28,138 | $28,982 |
| la Publicidad y la Promoción | 90,000 | 92,700 | 95,481 | 98,345 | 101,296 | $104,335 |
| la Tarjeta de Crédito de la Comisión | 6,490 | 6,685 | 6,885 | 7,092 | 7,305 | $7,524 |
| Liquor Taxes | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | $0 |
| Professional Fees | 5,000 | 5,150 | 5,305 | 5,464 | 5,628 | $5,796 |
| Insurance | 7,500 | 7,725 | 7,957 | 8,195 | 8,441 | $8,695 |
| Admission Taxes | 11,375 | 11,716 | 12,068 | 12,430 | 12,803 | $13,187 |
| Excise Taxes | 162,256 | 167,124 | 172,137 | 177,301 | 182,620 | $188,099 |
| Property Taxes | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | $0 |
| Miscellaneous | 10,000 | 10,300 | 10,609 | 10,927 | 11,255 | $11,593 |
| Alquiler | 108,000 | 112,320 | 116,813 | 121,485 | 126,345 | $130,135 |
| Reparaciones y Mantenimiento | 5,000 | 5,150 | 5,305 | 5,464 | 5,628 | $5,796 |
| Utilidades | 24,000 | 24,720 | 25,462 | 26,225 | 27,012 | $27,823 |
| Comisión De Gestión | 32,451 | 33,425 | ||||
| a Largo Plazo Amortización de Préstamos | 43,260 | 43,260 | 43,260 | 43,260 | 43,260 | 43,260 |
| TOTAL GASTOS de OPERACIÓN | $1,169,121 | $1,203,137 | 1,203,789 | $1,238,933 | $1,275,178 | $1,312,135 |
| EL INGRESO NETO DE OPERACIÓN | $128,926 | $172,793 | 247,462 | $255,855 | $309,298 | $319,874 |
| Menor Interés | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | $0 |
| la utilidad NETA ANTES de DEPRECIACIÓN. & | ||||||
| TAXES | 128,926 | 172,793 | 247,462 | 255,855 | 309,298 | $319,874 |
| Less Depreciation | 7,500 | 7,500 | 7,500 | 7,500 | 7,500 | $7,500 |
| NET INCOME BEFORE TAXES | $121,426 | $165,293 | 239,962 | $248,355 | $301,798 | $312,374 |
| Menos Impuestos (39.45%) | 47,902 | 65,208 | 94,665 | 97,976 | 119,059 | $123,232 |
| los INGRESOS NETOS | $73,523 | $100,085 | 145,297 | $150,379 | $182,739 | $189,143 |