PLAN D’AFFAIRES WILD OASIS
1039 Thurman Avenue
Cliff, Massachusetts 01862
La discothèque Wild Oasis offre une solution locale au manque de salles de danse et de musique live dans un marché de taille moyenne, et aidera à maintenir les dépenses de divertissement en fin de soirée dans la région. La bonne compréhension par l’entreprise de la façon de commercialiser une boîte de nuit ajoute à l’attractivité du plan.
- PLAN D’ORGANISATION
- PLAN DE MARKETING
- PLAN DE GESTION
- DOCUMENTS FINANCIERS
PLAN D’ORGANISATION
Description de l’industrie
Les clubs de danse dans les années 1990 ont eu un impact significatif sur les villes d’un océan à l’autre. Los Angeles Hollywood, Times Square à New York et Pioneer Square à Seattle ne sont que quelques exemples. Éblouissant leur public avec des lumières, du son et de la musique de haute puissance, ces lieux sont toujours l’une des entreprises de flux de trésorerie les plus élevés au monde. Des études ont montré que la personne moyenne passera trois à quatre heures par week-end dans un environnement de divertissement et dépensera en moyenne de 20 à 50 dollars dans cette période. Cette tendance ne montre également aucun signe de déclin.
Le club de danse typique est ouvert de 21h00 à 2h00 du matin, et dans cette période de cinq heures, le lieu peut générer des revenus bruts allant de 5 000 n à 35 000 n par nuit. Les principales sources de revenus d’une boîte de nuit sont le trafic à fort volume, associé à des dépenses nominales. En plus des revenus de l’alcool, une boîte de nuit génère également des revenus substantiels grâce aux frais de porte qui peuvent généralement varier de cinq à dix dollars par personne.
Par exemple, une boîte de nuit d’une capacité de 1 000 personnes peut généralement accueillir environ 1 500 personnes en cinq heures d’exploitation. Des frais de porte de 5 $, en plus d’un chiffre prudent de 12,25 collected perçu de chaque client en ventes d’alcool, généreraient environ 30 000 revenue de revenus par nuit.
Les discothèques de la fin des années 1980 et du début des années 1990 se concentraient sur des spectacles de lumière spectaculaires et une musique de danse énergique. Ce concept relativement simple est encore très populaire aujourd’hui. Cependant, ces concepts ont grandement évolué avec la société. Ces dernières années, cette industrie est devenue plus sophistiquée avec la disponibilité de nouvelles technologies. Les grandes régions métropolitaines ont porté cette technologie à de nouveaux sommets avec des conceptions de son et d’éclairage qui créent une expérience passionnante et mémorable. Heureusement, personne dans la région de Downtown Cliff n’a capitalisé sur ce segment spécifique de l’industrie à ce jour.
De plus, l’industrie des boîtes de nuit évolue vers un concept plus axé sur le divertissement. Les invités de ces clubs se voient non seulement offrir un lieu dynamique pour danser, mais aussi un endroit pour participer à l’animation à travers des concours interactifs, des soirées à thème et d’autres événements. Nous avons l’intention d’utiliser fortement le marketing axé sur le divertissement dans le but de résister au changement perpétuel des tendances et de répondre à une base de clients aussi large que possible.
Les boîtes de nuit et autres débits de boissons dépendent fortement de leurs principaux fournisseurs. Les principaux fournisseurs sont les différents distributeurs de boissons qui fournissent à l’établissement des boissons alcoolisées et non alcoolisées. Les boissons alcoolisées (bière, vin et alcool) sont les principales sources de revenus de cette industrie. D’autres fournisseurs de boissons jouent également un rôle crucial en fournissant des boissons non alcoolisées. Ceux-ci sont servis seuls ou mélangés à de l’alcool.
Dans la région de Cliff, toutes les grandes marques de boissons alcoolisées sont disponibles, en plus de plusieurs marques régionales de bière. Les premières recherches montrent que les principaux distributeurs du marché ont une cote élevée à la fois en termes de disponibilité des produits et de livraison.
Description de l’entreprise
La résurgence du centre-ville de Cliff représente une opportunité unique pour un club de danse à haute énergie. L’emplacement central de la ville, la démographie et l’absence de concurrence directe sont des avantages majeurs pour ce projet. Le club proposé — provisoirement nommé « Oasis sauvage » – fournira une solution locale au manque de salles de danse et de musique en direct destinées au groupe d’âge de 21 à 35 ans dans la région de Noble County et aidera à maintenir les dépenses de divertissement en fin de soirée dans la région.
Le développement du campus de l’Université de Waters Cliff a été, et continuera d’être, un catalyseur majeur pour amener les gens dans la région. Avec des inscriptions actuelles de plus de 1 300 étudiants, l’ancien campus d’un an et demi devrait connaître une expansion régulière jusqu’en 2010, lorsque les inscriptions devraient atteindre 6 000 étudiants. D’autres établissements d’enseignement environnants (deux universités, deux collèges communautaires) contribuent également à la clientèle potentielle. D’autres propositions dans la région telles que le théâtre multiplex et le centre commercial auront également un impact considérable sur la circulation et la vie nocturne de la ville.
La nouvelle discothèque se spécialisera dans la musique de danse à haute énergie avec un spectacle de lumière de qualité, et proposera de la bière, du vin et une gamme de liqueurs et de boissons mixtes. De plus, le club vendra des boissons non alcoolisées telles que des boissons gazeuses, des jus de fruits et de l’eau en bouteille. Un petit menu composé principalement d’entrées et de petits plats principaux dont le coût varie de 6 $ à 99 sera également disponible. Les premières heures d’ouverture seront de 20 H à 2 H.M. Du mercredi au samedi. Le club s’inspirera principalement du marché de la falaise tout en attirant des invités des autres grandes villes de la région de l’État.
Club Design
Notre objectif est de fournir un environnement confortable et accueillant ainsi qu’une expérience de discothèque unique et passionnante. Ce club de danse présentera de hauts plafonds et un look contemporain avec un décor haut de gamme dynamique, des meubles et des couleurs inspirés d’un grand loft de la ville. La zone centrale du club se composera d’une grande piste de danse avec des sièges à cocktail le long du périmètre et d’un grand bar situé à proximité. Un salon VIP pour les invités spéciaux est également à l’étude.
L’objectif de la conception du club sera de créer une atmosphère très sociale. Cela sera réalisé grâce à l’emplacement de canapés, de sièges de cabine et d’un salon plus calme situé à l’écart de la danse et de la musique.
Un son et un éclairage de pointe compléteront l’environnement du club. Un système de point de vente RMS sera mis en place et servira de système de contrôle des ventes, de la main-d’œuvre et des alcools / stocks. Ce système assurera un contrôle précis, sécurisé et efficace des coûts de main-d’œuvre, ainsi que de l’inventaire quotidien, minimisant ainsi les risques de perte ou de vol.
PLAN MARKETING
Analyse de la zone
Le marché cible géographique de cette boîte de nuit est l’ensemble du comté de Noble, qui comprend la ville de Cliff et bien d’autres. La population actuelle du comté est de plus de 680 000 personnes, dont 26% appartiennent à l’âge démographique proposé (21 à 35 ans) pour le club. Ce nombre devrait augmenter considérablement au cours de la prochaine décennie.
Cliff, la ville dans laquelle résidera le club proposé, est la plus grande ville du comté de Noble, représentant 28% de la population totale, et la troisième plus grande ville de l’État. La ville de 51 milles carrés a été reconnue à l’échelle nationale pour sa qualité de vie exceptionnelle dans les magazines de consommation nationaux.
Plusieurs facteurs contribuent à l’émergence du centre-ville de Cliff. Le réaménagement de 70 millions de dollars du campus de l’Université de Waters Cliff a été le plus important stimulant de la croissance économique dans la région à ce jour. Divers autres projets, dont un théâtre multiplex, un centre commercial, une marina, de nombreux restaurants et des logements résidentiels, ont été proposés ou sont actuellement en développement. La croissance dans la région est également attribuable à l’expansion ou au déménagement de grandes sociétés représentant les industries de l’informatique, des vêtements de sport et de la production aéronautique. Bon nombre de ces entreprises ont créé de nouveaux emplois de haute technologie dans des domaines qui ont accueilli une main-d’œuvre plus jeune et plus aisée.
Cliff a été choisi comme emplacement pour le nouveau club pour plusieurs raisons. Premièrement, la ville est un marché émergent avec des taux immobiliers plus bas et en même temps des niveaux élevés de développement commercial. Deuxièmement, Cliff n’a pas la concurrence directe des autres clubs de danse. La prochaine grande ville, qui se trouve à plus de 45 minutes du centre-ville de Cliff, maintient un marché de divertissement nocturne très compétitif, mais représente peu de menace pour le développement d’un club de danse de Falaise.
Analyse du site
L’emplacement proposé pour le site est au 1039 Thurman Avenue, aux premier et deuxième étages du bâtiment Pfeiffer. Thurman Avenue est la principale rue commerciale du centre-ville et offre un excellent accès à l’autoroute et à la rue arrière. Le club occuperait environ 7 300 pieds carrés (5 500 en bas et 1 800 à l’étage) du bâtiment. Cet emplacement est situé au centre de nombreuses attractions existantes et proposées dans le centre-ville de Cliff. Son ajout au deuxième étage offre une excellente vue nocturne de certaines parties de la ville et de la voie navigable Mark Anthony.
Le site et le club proposé sont parfaitement adaptés. L’immeuble Pfeiffer est la création de son propriétaire actuel, un important promoteur local responsable du plus récent complexe de bureaux du centre-ville, l’immeuble Maximus. Son expérience de la rénovation de bâtiments historiques facilitera le développement de la discothèque. De plus, le bâtiment Pfeiffer se trouve dans l’une des intersections les plus fréquentées du centre-ville de Cliff avec accès aux principales autoroutes inter-États de la ville. Les plans du bâtiment comprennent l’installation de connexions Internet haute vitesse dans le but d’attirer les entreprises technologiques. Jusqu’à présent, une entreprise technologique ainsi qu’une entreprise de recrutement locale ont déjà accepté de louer des espaces.
Marché cible & Démographie
Le principal marché cible pour ce lieu est le groupe d’âge des 21 à 35 ans. Les études de marché indiquent que la demande pour un nouveau club de danse à Cliff parmi cette population est très élevée. La plupart sont fatigués de la scène existante et recherchent un endroit local pour danser, rencontrer des gens et passer un bon moment. Actuellement, les clubs de danse à haute énergie ne se trouvent que dans la prochaine plus grande ville, mais les 45 minutes de route au nord découragent une grande partie du marché de Noble County de fréquenter ces lieux. Ceci, ajouté à l’énorme croissance actuelle et prévue dans toute la région, indique que le moment est idéal pour une telle entreprise à Cliff.
L’étude de marché comprenait des hommes et des femmes du marché cible qui soutiennent ou soutiendraient l’industrie du divertissement dans les boîtes de nuit du centre-ville de Cliff. Les réponses et commentaires les plus courants concernant les sites existants dans la région étaient:
- Pas assez de place pour danser
- Fatigué de l’atmosphère de bar / taverne sportive existante
- Les salles existantes jouent la même musique tous les soirs; pas de variété
- Lumière et son de faible qualité
- Manque d’énergie et d’excitation; trop discret
Par conséquent, le lieu proposé répondra à toutes ces préoccupations. Il maintiendra une forte concentration sur la danse – offrant la plus grande piste de danse du centre—ville – et offrira une atmosphère très énergique et très sociale pour le marché potentiel. L’intérieur sera conçu avec un décor haut de gamme et l’éclairage et le son animeront l’ambiance. Surtout, la musique sera cohérente, mais pas jouée. Les DJ seront responsables de jouer une variété de musique que nos clients aiment, du Top 40 à la techno remixée en passant par les tubes des années 1970 et 1980.
Les données démographiques obtenues sur le site Web du comté de Noble démontrent que la région compte plus de 175 000 individus dans notre marché cible, soit 26% de la population totale. Les estimations indiquent une croissance annuelle prévue de 3 à 4 % au cours des 10 prochaines années.
Estimations de la population pour 1999
| Comté de Noble | |
| Population Totale | 682,450 |
| Nombre total d’hommes (par âge) | |
| 21 à 25 | 27,733 |
| 26 à 30 | 27,431 |
| 31 à 35 | 35,756 |
| Nombre total d’hommes (21 à 35) | 90,920 |
| Nombre total de femmes (par âge) | |
| 21 à 25 | 24,667 |
| 26 à 30 | 26,802 |
| 31 à 35 | 35,347 |
| Nombre total de femmes (21 à 35) | 86,816 |
| Population Cible Totale | 177,736 |
| Pourcentage de la Population Totale | 26.04% |
Promotions
Les efforts promotionnels sont essentiels au succès du club proposé. En conséquence, le lieu proposera des promotions nocturnes, hebdomadaires et mensuelles. Ces promotions contribueront à stimuler l’enthousiasme pour le nouveau club, entraînant ainsi un trafic et une exposition élevés. L’idée principale est d’offrir une nouvelle expérience de divertissement soir après soir. C’est l’ingrédient clé du succès et de la rentabilité, ainsi que de la longévité, dans l’industrie des boîtes de nuit. Les propositions comprennent:
- Remises de prix
- Concours nocturnes de piste de danse et de scène
- Promotions en coopération avec les stations de radio locales
Les divertissements seront assurés par des disc-jockeys charismatiques mettant en vedette un mélange de Top 40 actuels et de musique de danse. Au cours de la semaine, des soirées à thème spéciales et des promotions seront utilisées pour attirer une foule plus diversifiée et augmenter le nombre de clients qui fréquentent le club de danse. Ces soirées à thème changeront selon la popularité et la demande.
Le marché sera ciblé et atteint via les principaux véhicules suivants: publicités dans la presse écrite locale, spots radio diffusés de manière stratégique et un site Web Internet. Les publicités imprimées dans les journaux locaux et collégiaux, ainsi que les émissions sur les stations de radio locales fourniront des informations passionnantes sur les promotions et les promotions en cours. Une campagne de marketing plus « populaire » sera également utilisée. Cela comprend les représentants des clubs et les porte-parole qui assistent aux événements de la région, l’affichage des campus universitaires, une camionnette de « patrouille de prix » et d’autres efforts de marketing de personne à personne.
Compétition
La nouvelle discothèque répondra à une demande dans le secteur de la falaise qui n’est pas actuellement desservie. Nous fournirons une boîte de nuit énergique de haute qualité tout en maintenant une atmosphère sûre et sécurisée pour que les clients puissent s’amuser et profiter des environs. Fournir une boîte de nuit sûre est essentiel au maintien de la fidélisation et de la croissance de la clientèle. Par conséquent, la sécurité dans le nouveau club sera la priorité absolue.
Actuellement, la compétition nocturne dans la région se limite principalement aux bars / tavernes, notamment Mcarthur’s, Lucky Six, Jubilee, The Harbor et Westside Elite. Seuls Jubilee et Le Port offrent des installations de danse à grande échelle. Le club proposé sera le plus grand centre de danse du centre-ville. Alors que le club proposé sera en concurrence directe avec ces autres installations, il attirera également une clientèle différente de personnes à la recherche d’un lieu de danse supérieur qui ne se trouve actuellement que dans la prochaine plus grande ville de l’État, à 45 minutes.
Notre examen du marché conclut qu’il y a quatre lieux de divertissement qui peuvent être considérés comme une concurrence directe par rapport au nouveau site proposé. Nous réalisons que le lieu proposé sera également en concurrence indirecte pour chaque dollar de divertissement dépensé dans la région de la falaise.
| Mcarthur’s | Heures d’ouverture: 17h00 – 2h00 |
| Mercredi – Samedi | Capacité: 300 |
| 344 5e avenue ouest. | Piste de danse: 450 pieds carrés |
| Mer. Soirée universitaire (bières à 1 beers) | |
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| Jubilee | Heures d’ouverture: 10h00 – 2h00 |
| Lundi – Dimanche | Capacité: 400 |
| 422 Rue Main | Piste de danse : 700 pieds carrés |
| Jeu. Collège / Nuit des Dames | |
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| Le port | Heures d’ouverture: 18h00 – 2h00 |
| Mercredi – Samedi | Capacité: 250 |
| 3e et Broadway | Piste de danse: 500 pieds carrés |
| Varie d’une semaine à l’autre | |
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| Lucky Six | Heures d’ouverture: 11h00 – 2h00 |
| Lundi – Dimanche | Capacité: 350 |
| 23ème et République | Piste de danse: 325 pieds carrés |
| Varie d’une semaine à l’autre | |
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PLAN DE GESTION
Ed Tiller remplira le rôle de propriétaire / Partenaire d’exploitation de cette entreprise. Il est actuellement président de XTZ. M. L’expérience de Tiller s’inscrit en grande partie dans le domaine du développement des affaires et de la gestion de projets ainsi que de la construction commerciale et résidentielle. Ses domaines d’expertise seront utilisés dans cette entreprise via sa responsabilité directe de la structure de gestion globale de l’entreprise et du personnel. De plus, il assumera les rôles de relations publiques et de marketing pour le club.
XTZ a engagé des spécialistes de l’industrie du divertissement, SVC Nightclub and Bar Services, Inc. Leur implication se déclinera sous plusieurs facettes, notamment en apportant une assistance au lancement de ce lieu de discothèque. SVC a plus de 12 ans d’expérience dans l’industrie des boîtes de nuit et a aidé de nombreux exploitants de clubs pour la première fois à lancer avec succès leurs sites proposés. SVC aidera à l’élaboration du design, du concept et des stratégies de la nouvelle boîte de nuit. SVC est également une agence de publicité à service complet et aidera à la production et au placement de toutes les publicités pour le nouveau site. En outre, ils aideront au processus d’embauche du personnel de direction, des disc-jockeys, des barmans, des serveuses et du personnel de sécurité. Ils fourniront également des services éducatifs au personnel de direction qui sera responsable des opérations quotidiennes du club.
Les entrevues pour un directeur général, un directeur de bar et tout le personnel seront menées par Joe Sorge de SVC. Les décisions finales pour chaque poste seront prises par M. Tiller.
DOCUMENTS FINANCIERS
Résumé des besoins financiers
- La société sollicite un prêt à des fins de démarrage pour une nouvelle boîte de nuit à Cliff, Massachusetts.
- Les fonds nécessaires pour atteindre l’objectif mentionné ci-dessus seront de 200 000 $. Le demandeur aura besoin de la totalité des 200 000 $ pour terminer la construction du projet.
État de dispersion des fonds de prêt
Nous utiliserons les prêts prévus d’un montant de 200 000 $ pour rénover l’espace d’environ 7 200 pieds carrés et acheter l’équipement nécessaire au démarrage d’une nouvelle boîte de nuit.
Dépenses en capital
| Audio & Le programme de location d’éclairage Comprend: les amplis, les haut-parleurs, tout le câblage, l’installation, l’équipement et la main-d’œuvre. |
$2,700.00 |
| L’équipement de bar comprend: éviers à 3 compartiments, supports à liqueur, portée dans les refroidisseurs, installation et main-d’œuvre. |
$17,500.00 |
| L’approvisionnement du bar (Inventaire d’ouverture) Comprend: toutes les boissons alcoolisées, la bière, le vin et les consommables pour l’ouverture. |
$7,000.00 |
| Réserves de Trésorerie / Capital d’exploitation Capital d’exploitation et éventualités |
$74,550.00 |
| La signalisation extérieure Comprend: néon, conception, illustration, installation et main-d’œuvre. |
$2,500.00 |
| Les frais et permis Comprennent : tous les frais pertinents. |
$3,500.00 |
| FFE Comprend: tous les meubles, accessoires, équipements, c.-à-d. tapis, tables, chaises, etc. |
$44,000.00 |
| Les frais d’impact Comprennent : les frais facturés par les services publics pour les mises à niveau d’utilisation. |
$0.00 |
| Le marketing initial Comprend: la campagne initiale, la conception, les illustrations, l’audio, la vidéo, la production et le travail. |
$17,450.00 |
| Le réaménagement intérieur Comprend: la démolition, la construction réelle des barres, des murs, des planchers, de la mezzanine, etc. |
$11,500.00 |
| La mise à niveau de la cuisine Comprend: l’achat d’équipement (d’occasion), l’installation de la hotte et de l’équipement et la main-d’œuvre. |
$1,250.00 |
| Legal Comprend tous les frais juridiques: Comptable, Avocats, Ingénieurs, Architectes. |
$2,500.00 |
| Salaires d’ouverture & Dépôts Comprend: les dépôts sur tous les comptes, les salaires d’ouverture, les achats spéciaux. |
$12,500.00 |
| Produits en papier Comprend: achat de toutes les fournitures d’exploitation de type papier |
$750.00 |
| Les systèmes de point de vente comprennent : l’achat, l’installation et la main-d’œuvre pour l’ensemble du système de vente |
$1,300.00 |
| Le réaménagement des toilettes comprend : l’achat de luminaires, la démolition existante, l’installation et la main-d’œuvre. |
$1,000.00 |
| Total des dépenses en immobilisations | 200 000 $.00 |
Revenus
Les revenus estimés sont basés sur une boîte de nuit de 350 places, avec un trafic entrant quotidien moyen allant d’environ 225 à 325 invités du mercredi au samedi. Ces prévisions sont considérées comme quelque peu conservatrices en fonction de la taille et de la portée du marché. De plus, chaque invité devrait dépenser en moyenne 8 $ à 13 beverages en boissons, selon la nuit. Le total des couvertures de porte est inférieur aux couvertures de bar, en raison de promotions spéciales et de laissez-passer VIP. Les frais de couverture de porte devraient être de cinq dollars.
Répartition des revenus quotidiens
* basée sur une capacité de 350 personnes
| Lun | Mar | Mer | Jeu | Ven | Sam | Dim | Hebdomadaire | |
| Couvertures totales de porte | 0 | 0 | 225 | 225 | 325 | 325 | 0 | 1,100 |
| Frais de couverture moyens | $0 | $0 | $0 | $5.00 | $5.00 | $5.00 | $0 | $3.98 |
| Ventes totales d’entrées | $0 | $0 | $0 | $1,125.00 | $1,625.00 | $1,625.00 | $0 | $4,375.00 |
| Couvertures totales de barre | 0 | 0 | 375 | 425 | 455 | 455 | 0 | 1,710 |
| Boissons moyennes par personne | 0 | 3 | 3 | 4 | 4 | 4 | 3 | 3.03 |
| Ventes moyennes de boissons par personne | $0 | $0 | $8.00 | $10.75 | $13.00 | $13.00 | $0 | $11.34 |
| Prix moyen par boisson | $0 | $3.75 | $3.75 | $3.75 | $3.75 | $3.75 | $3.75 | $3.75 |
| Ventes totales de boissons | $0 | $0 | $3,000.00 | $4,568.75 | $5,915.00 | $5,915.00 | $0 | $19,398.75 |
| Total des entrées et des ventes de boissons | $0 | $0 | $3,000.00 | $5,693.75 | $7,540.00 | $7,540.00 | $0 | $23,773.75 |
| Ventes alimentaires (5% des adm. et bev. ventes) | $0 | $0 | $150.00 | $284.69 | $377.00 | $377.00 | $0 | $1,188.69 |
| Divers. ventes (0.0% des ventes brutes) | $0 | $0 | $0 | $0 | $0 | $0 | $0 | $0 |
| Ventes brutes | $0 | $0 | $3,150.00 | $5,978.44 | $7,917.00 | $7,917.00 | $0 | $24,962.44 |
Dépenses
Sur la base des moyennes de l’industrie locale, des publications des services de bar ALPHA Nightclub & et du Guide de démarrage des bars / boîtes de nuit du Magazine Entrepreneur, nous avons généré les chiffres de dépenses suivants. Ces chiffres sont basés sur un lieu d’environ 7 200 pieds carrés avec une capacité de 350 invités.
La page suivante illustre le scénario de dotation en personnel pour le nouveau lieu de la discothèque.
Répartition des effectifs quotidiens (* sur la base d’une capacité de 350 personnes)
Employés horaires
| MERCREDI | |||||||
| POSITION | QUANTITÉ | TARIF | HEURES MOYENNES | SOUS-TOTAL | AVANTAGES & TAXES (17%) | TOTAL | |
| Serveuses | 2.5 | $6.00 | 7 | $105.00 | |||
| Sécurité | 4 | $8.50 | 7 | $238.00 | |||
| Barmans | 2.5 | $6.00 | 7 | $105.00 | |||
| Barback | 1 | $6.00 | 8 | $48.00 | |||
| Cuisine / Divers | 1 | $8.00 | 8 | $64.00 | |||
| Total des dépenses de personnel pour le mercredi | $560.00 | $95.20 | $655.20 | ||||
| JEUDI | |||||||
| POSITION | QUANTITÉ | TARIF | HEURES MOYENNES | SOUS-TOTAL | AVANTAGES & TAXES (17%) | TOTAL | |
| Serveuses | 3 | $6.00 | 7 | $126.00 | |||
| Sécurité | 4 | $8.50 | 7 | $238.00 | |||
| Bartenders | 3 | $6.00 | 7 | $126.00 | |||
| Barback | 1 | $6.00 | 8 | $48.00 | |||
| Cook / Misc. | 1 | $8.00 | 8 | $64.00 | |||
| Détail de la Police | 0 | $8.00 | 7 | $0.00 | |||
| Coût total du personnel pour jeudi | $602.00 | $102.34 | $704.34 | ||||
| VENDREDI | |||||||
| POSITION | QUANTITÉ | TARIF | HEURES MOYENNES | SOUS-TOTAL | AVANTAGES & TAXES (17%) | TOTAL | |
| Serveuses | 3 | $6.00 | 7 | $126.00 | |||
| Sécurité | 4 | $8.50 | 7 | $238.00 | |||
| Bartenders | 3 | $6.00 | 7 | $126.00 | |||
| Barback | 1 | $6.00 | 8 | $48.00 | |||
| Cook / Misc. | 1 | $8.00 | 8 | $64.00 | |||
| Détail de la Police | 0 | $8.00 | 7 | $0.00 | |||
| Total des dépenses de personnel pour le vendredi | $602.00 | $102.34 | $704.34 | ||||
| SAMEDI | |||||||
| POSITION | QUANTITÉ | TARIF | HEURES MOYENNES | SOUS-TOTAL | AVANTAGES & TAXES (17%) | TOTAL | |
| Serveuses | 3 | $6.00 | 7 | $126.00 | |||
| Sécurité | 4 | $8.50 | 7 | $238.00 | |||
| Bartenders | 3 | $6.00 | 7 | $126.00 | |||
| Barback | 1 | $6.00 | 8 | $48.00 | |||
| Cook / Misc. | 1 | $8.00 | 8 | $64.00 | |||
| Détail de la Police | 0 | $8.00 | 7 | $0.00 | |||
| Coût total du personnel pour le samedi | $602.00 | $102.34 | $704.34 | ||||
| TOTAL DES COÛTS DE DOTATION HEBDOMADAIRES – EMPLOYÉS HORAIRES | $2,366.00 | $402.22 | $2,768.22 | ||||
| SALARIÉS SALARIÉS | |||||
| POSTE | SALAIRE: ANNUEL | HEBDOMADAIRE | AVANTAGES SOCIAUX & IMPÔTS (17%) | TOTAL | |
| Gestionnaire 1 – Oper Prtnr | $50,000 | $798.08 | $163.46 | ||
| Directeur 2 – Mgr Général | $50,000 | $798.08 | $163.46 | ||
| Manager 3 – PR Mgr | $0 | $0.00 | $0.00 | ||
| Manager 4 – Bar Mgr | $22,500 | $359.13 | $73.56 | ||
| Manager 5 – Asst. | $0 | $0.00 | $0.00 | ||
| Entertainment | $44,000 | $846.15 | |||
| TOTAL DES DÉPENSES HEBDOMADAIRES DE PERSONNEL – EMPLOYÉS SALARIÉS | $2,801.44 | $400.48 | $3,201.92 | ||
| TOTAL DES DÉPENSES HEBDOMADAIRES DE PERSONNEL – TOTAL | $5,970.14 | ||||
Tableau des flux de trésorerie Pro Forma – Première année
| Page 1 (Mois 1 à 6, plus total de six mois) | |||||||
| Pour l’année 1 | Mois 1 | Mois 2 | Mois 3 | Mois 4 | Mois 5 | Mois 6 | TOTAUX SEMESTRIELS |
| VENTES BRUTES | |||||||
| Ventes au comptant – Admissions | $21,875 | $17,500 | $17,500 | $17,500 | $21,875 | $17,500 | $113,750 |
| Ventes au comptant – Boissons | 96,994 | 77,595 | 77,595 | 77,595 | 96,994 | 77,595 | 504,368 |
| Ventes au comptant – Alimentation | 5,943 | 4,755 | 4,755 | 4,755 | 5,943 | 4,755 | 30,906 |
| ENCAISSE TOTALE DISPONIBLE | $124,812 | $99,850 | $99,850 | $99,850 | $124,812 | $99,850 | $649,023 |
| EXPENSES | |||||||
| A. Dépenses Variables | |||||||
| Coût des Marchandises Vendues – Boisson | $22,309 | $17,847 | $17,847 | $17,847 | $22,309 | $17,847 | $116,005 |
| Coût des Biens vendus – Aliments | 1,664 | 1,331 | 1,331 | 1,331 | 1,664 | 1,331 | 8,654 |
| Salaires horaires & Avantages sociaux | 13,841 | 11,073 | 11,073 | 11,073 | 13,841 | 11,073 | 71,974 |
| Total Variable Expenses | $37,814 | $30,251 | $30,251 | $30,251 | $37,814 | $30,251 | $196,632 |
| B. Dépenses Fixes | |||||||
| Charges d’Exploitation Directes | |||||||
| Salaires des Cadres | 16,010 | 12,808 | 12,808 | 12,808 | 16,010 | 12,808 | 83,250 |
| Porcelaine, Argent, Verrerie | 123 | 98 | 98 | 98 | 123 | 98 | 638 |
| Point de Vente | 583 | 583 | 583 | 583 | 583 | 583 | 3,498 |
| Audio & Lumières | 1,750 | 1,750 | 1,750 | 1,750 | 1,750 | 1,750 | 10,500 |
| Location de Matériel | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Licences & Licences | 216 | 173 | 173 | 173 | 216 | 173 | 1,125 |
| Linge de maison / Uniformes | 481 | 385 | 385 | 385 | 481 | 385 | 2,500 |
| Conciergerie | 2,163 | 1,731 | 1,731 | 1,731 | 2,163 | 1,731 | 11,250 |
| Fournitures | 1,202 | 962 | 962 | 962 | 1,202 | 962 | 6,250 |
| Divers Direct Op. Exp. | 721 | 577 | 577 | 577 | 721 | 577 | 3,750 |
| Total Des Charges D’Exploitation Directes | 23,249 | 19,066 | 19,066 | 19,066 | 23,249 | 19,066 | $122,761 |
| Général et administrateur. Dépenses | |||||||
| Musique et Divertissement | 2,404 | 1,923 | 1,923 | 1,923 | 2,404 | 1,923 | 12,500 |
| Publicité et Promotion | 8,654 | 6,923 | 6,923 | 6,923 | 8,654 | 6,923 | 45,000 |
| Commission de Carte de Crédit | 624 | 499 | 499 | 499 | 624 | 499 | 3,245 |
| Liquor Taxes | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Professional Fees | 481 | 385 | 385 | 385 | 481 | 385 | 2,500 |
| Insurance | 721 | 577 | 577 | 577 | 721 | 577 | 3,750 |
| Admission Taxes | 1,094 | 875 | 875 | 875 | 1,094 | 875 | 5,688 |
| Excise Taxes | 15,602 | 12,481 | 12,481 | 12,481 | 15,602 | 12,481 | 81,128 |
| Property Taxes | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Miscellaneous | 962 | 769 | 769 | 769 | 962 | 769 | 5,000 |
| Total Général et administrateur. | |||||||
| Dépenses | 30,540 | 24,432 | 24,432 | 24,432 | 30,540 | 24,432 | 158,811 |
| Frais de Gestion | 2,704 | 2,704 | 2,704 | 2,704 | 2,704 | 2,704 | 16,226 |
| Louer | 9,000 | 9,000 | 9,000 | 9,000 | 9,000 | 9,000 | 54,000 |
| Réparations et Entretien | 417 | 417 | 417 | 417 | 417 | 417 | 2,500 |
| Utilitaires | 2,000 | 2,000 | 2,000 | 2,000 | 2,000 | 2,000 | 12,000 |
| Remboursement de Prêts À Long Terme | 3,605 | 3,605 | 3,605 | 3,605 | 3,605 | 3,605 | 21,630 |
| Total Fixed Expenses | $68,811 | $58,520 | $58,520 | $58,520 | $68,811 | $58,520 | $371,701 |
| C. Interest | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| D. Taxes (39.45%) | 3,992 | 3,992 | 3,992 | 3,992 | 3,992 | 3,992 | 23,951 |
| TOTAL DES PAIEMENTS EN ESPÈCES | $110,617 | $92,763 | $92,763 | $92,763 | $110,617 | $92,763 | $592,284 |
| FLUX DE TRÉSORERIE | $14,195 | $7,087 | $7,087 | $7,087 | $14,195 | $7,087 | $56,739 |
| FLUX DE TRÉSORERIE CUMULATIFS | $14,195 | $21,283 | $28,370 | $35,457 | $49,652 | $56,739 | |
| Page 2 (Mois 7 – 12, plus total de douze mois) | |||||||
| Mois 7 | Mois 8 | Mois 9 | Mois 10 | Mois 11 | Mois 12 | TOTAUX DE FIN D’ANNÉE | |
| ENCAISSEMENTS | |||||||
| Ventes au comptant – Admissions | $21,875 | $17,500 | $17,500 | $21,875 | $17,500 | $17,500 | $227,500 |
| Ventes au comptant – Boissons | 96,994 | 77,595 | 77,595 | 96,994 | 77,595 | 77,595 | 1,008,735 |
| Ventes au comptant – Alimentation | 5,943 | 4,755 | 4,755 | 5,943 | 4,755 | 4,755 | 61,812 |
| ENCAISSE TOTALE DISPONIBLE | $124,812 | $99,850 | $99,850 | $124,812 | $99,850 | $99,850 | $1,298,047 |
| PAIEMENTS EN ESPÈCES | |||||||
| D. Dépenses Variables | |||||||
| Coût des Marchandises Vendues – Boisson | $22,309 | $17,847 | $17,847 | $22,309 | $17,847 | $17,847 | $232,000 |
| Coût des Biens vendus – Aliments | 1,664 | 1,331 | 1,331 | 1,664 | 1,331 | 1,331 | 17,307 |
| Salaire & Avantages sociaux | 13,841 | 11,073 | 11,073 | 13,841 | 11,073 | 11,073 | 143,947 |
| Total Variable Expenses | $37,814 | $30,251 | $30,251 | $37,814 | $30,251 | $30,251 | $393,264 |
| B. Dépenses Fixes | |||||||
| Charges d’Exploitation Directes | |||||||
| Salariés Salariés | 16,010 | 12,808 | 12,808 | 16,010 | 12,808 | 12,808 | 166,500 |
| Porcelaine, Argent, Verrerie | 123 | 98 | 98 | 123 | 98 | 98 | 1,275 |
| Point de Vente | 583 | 583 | 583 | 583 | 583 | 583 | 6,996 |
| Audio & Lumières | 1,750 | 1,750 | 1,750 | 1,750 | 1,750 | 1,750 | 21,000 |
| Location de Matériel | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Licences & Licences | 216 | 173 | 173 | 216 | 173 | 173 | 2,250 |
| Linge de maison / Uniformes | 481 | 385 | 385 | 481 | 385 | 385 | 5,000 |
| Conciergerie | 2,163 | 1,731 | 1,731 | 2,163 | 1,731 | 1,731 | 22,500 |
| Fournitures | 1,202 | 962 | 962 | 1,202 | 962 | 962 | 12,500 |
| Divers Direct Op. Exp. | 721 | 577 | 577 | 721 | 577 | 577 | 7,500 |
| Total Des Charges D’Exploitation Directes | 23,249 | 19,066 | 19,066 | 23,249 | 19,066 | 19,066 | 245,521 |
| Général et administrateur. Dépenses | |||||||
| Musique et Divertissement | 2,404 | 1,923 | 1,923 | 2,404 | 1,923 | 1,923 | 25,000 |
| Publicité et Promotion | 8,654 | 6,923 | 6,923 | 8,654 | 6,923 | 6,923 | 90,000 |
| Commission de Carte de Crédit | 624 | 499 | 499 | 624 | 499 | 499 | 6,490 |
| Liquor Taxes | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Professional Fees | 481 | 385 | 385 | 481 | 385 | 385 | 5,000 |
| Insurance | 721 | 577 | 577 | 721 | 577 | 577 | 7,500 |
| Admission Taxes | 1,094 | 875 | 875 | 1,094 | 875 | 875 | 11,375 |
| Excise Taxes | 15,602 | 12,481 | 12,481 | 15,602 | 12,481 | 12,481 | 162,256 |
| Property Taxes | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Miscellaneous | 962 | 769 | 769 | 769 | 962 | 769 | 10,000 |
| Total Général et administrateur. | |||||||
| Dépenses | 30,540 | 24,432 | 24,432 | 30,348 | 24,625 | 24,432 | 317,621 |
| Frais de Gestion | 2,704 | 2,704 | 2,704 | 2,704 | 2,704 | 2,704 | 32,451 |
| Louer | 9,000 | 9,000 | 9,000 | 9,000 | 9,000 | 9,000 | 108,000 |
| Réparations et Entretien | 417 | 417 | 417 | 417 | 417 | 417 | 5,000 |
| Utilitaires | 2,000 | 2,000 | 2,000 | 2,000 | 2,000 | 2,000 | 24,000 |
| Remboursement de Prêts À Long Terme | 3,605 | 3,605 | 3,605 | 3,605 | 3,605 | 3,605 | 43,260 |
| Total Fixed Expenses | $68,811 | $58,520 | $58,520 | $68,619 | $58,712 | $58,520 | $743,402 |
| C. Interest | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| D. Taxes (39.45%) | 3,992 | 3,992 | 3,992 | 3,992 | 3,992 | 3,992 | 47,902 |
| TOTAL DES PAIEMENTS EN ESPÈCES | $110,617 | $92,763 | $92,763 | $110,424 | $92,955 | $92,763 | $1,184,568 |
| FLUX DE TRÉSORERIE | $14,195 | $7,087 | $7,087 | $14,388 | $6,895 | $7,087 | $113,478 |
| FLUX DE TRÉSORERIE CUMULATIFS | $70,935 | $78,022 | $85,109 | $99,497 | $106,391 | $113,478 | |
Projection des revenus sur trois ans
| Année 1 | Année 2 | Année 3 | Total 3 Ans |
|
| RECETTES | ||||
| Ventes au comptant – Admissions | $227,500 | $241,150 | $248,385 | $717,035 |
| Ventes au comptant – Boissons | 1,008,735 | 1069,259 | 1,133,415 | 3,211,409 |
| Ventes au comptant – Alimentation | 61,812 | 65,520 | 69,452 | 196,784 |
| Ventes Brutes | $1,298,047 | $1,375,930 | $1,415,251 | $4,125,227 |
| Coût des Marchandises Vendues – Boisson | 232,009 | 238,969 | 246,138 | 717,117 |
| Coût des Biens vendus – Aliments | 17,307 | 17,827 | 18,361 | 53,495 |
| Marge Brute | $1,048,730 | $1,119,134 | $1,186,751 | $3,354,615 |
| DÉPENSES VARIABLES | ||||
| Salaires horaires & Avantages sociaux | $143,947 | $148,266 | $152,714 | $444,927 |
| Total Des Charges Variables | $143,947 | $148,266 | $152,714 | $444,927 |
| DÉPENSES FIXES | ||||
| Charges d’Exploitation Directes | ||||
| Salaires des Cadres | $166,500 | $171,495 | $176,640 | $514,635 |
| Porcelaine, Argent, Verrerie | 1,275 | 1,313 | 1,353 | 3,941 |
| Audio & Lumières | 21 000 | 21,000 | 21,000 | 63,000 |
| Point de Vente | 7,000 | 7,000 | 7,000 | 21,000 |
| Location de Matériel | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Licences & Permis | 2,250 | 2,318 | 2,387 | 6,955 |
| Linge de maison / Uniformes | 5,000 | 5,150 | 5,305 | 15,455 |
| Conciergerie | 22,500 | 23,175 | 23,870 | 69,545 |
| Fournitures | 12,500 | 12,875 | 13,261 | 38,636 |
| Divers Direct Op. Exp. | 7,500 | 7,725 | 7,957 | 23,182 |
| Total Des Charges D’Exploitation Directes | $245,525 | $252,051 | $258,772 | $756,348 |
| Général et administrateur. Dépenses | ||||
| Musique et Divertissement | $25,000 | $25,750 | $26,523 | $77,273 |
| Publicité et Promotion | 90,000 | 92,700 | 95,481 | 278,181 |
| Commission de Carte de Crédit | 6,490 | 6,685 | 6,885 | 20,061 |
| Honoraires Professionnels | 5,000 | 5,150 | 5,305 | 15,455 |
| Insurance | 7,500 | 7,725 | 7,957 | 23,182 |
| Admission Taxes | 11,375 | 11,716 | 12,068 | 35,159 |
| Excise Taxes | 162,256 | 167,124 | 172,137 | 501,517 |
| Property Taxes | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Miscellaneous | 10,000 | 10,300 | 10,609 | 30,909 |
| Total Général et administrateur. Dépenses | $317,621 | $327,150 | $336,964 | $981,735 |
| Frais de Gestion | $32,451 | $33,425 | $0 | $65,876 |
| Louer | $108,000 | $112,320 | $116,813 | $337,133 |
| Réparations et Entretien | 5,000 | 5,150 | 5,305 | 15,455 |
| Utilitaires | 24,000 | 24,720 | 25,462 | 74,182 |
| Remboursement de Prêts À Long Terme | 43,260 | 43,260 | 43,260 | 129,780 |
| Frais de Gestion | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 212,711 | 218,875 | 190,839 | $622,425 | |
| Total Des Charges Fixes | $775,857 | $798,075 | $786,575 | $2,360,508 |
| TOTAL DES CHARGES D’EXPLOITATION | $919,805 | $946,341 | $939,289 | $2,805,435 |
| BÉNÉFICE AVANT INT, DEPREC ET IMPÔTS | $128,926 | $172,793 | $247,462 | $549,180 |
| Intérêts | 0 | 0 | 0 | 0 |
| BÉNÉFICE AVANT DEPREC ET IMPÔTS | $128,926 | $172,793 | $247,462 | $549,180 |
| Amortissement | 7,500 | 7,500 | 7,500 | 22,500 |
| BÉNÉFICE AVANT IMPÔTS | $121,426 | $165,293 | $239,962 | $549,180 |
| Taxes (39.45%) | 47,902 | 65,208 | 94,665 | 207,775 |
| RÉSULTAT APRÈS IMPÔTS / BÉNÉFICE NET | $73,523 | $100,085 | $145,297 | $318,905 |
| Résultat net (en pourcentage des ventes)) | 5.7% | 7.3% | 10.0% | 7.7% |
Analyse étendue des flux de trésorerie
| RECETTES: | Année 1 | Année 2 | Année 3 | Année 4 | Année 5 | Année 6 |
| Ventes au comptant – Admissions | $227,500 | $241,150 | 248,385 | $255,836 | $271,186 | $279,322 |
| Ventes au comptant – Boissons | 1,008,735 | 1,069,259 | 1,133,415 | 1,167,417 | 1,237,462 | $1,274,586 |
| Ventes au comptant – Alimentation | 61,812 | 65,520 | 69,452 | 71,535 | 75,827 | $78,102 |
| Cash Sales – Miscellaneous | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | $0 |
| TOTAL REVENUE | $1,298,047 | $1,375,930 | 1,451,251 | $1,494,788 | $1,584,476 | $1,632,010 |
| EXPENSES: | ||||||
| Coût des Marchandises Vendues – Boisson | $232,009 | $238,969 | 246,138 | $253,523 | $261,128 | $268,962 |
| Coût des Biens vendus – Aliments | 17,307 | 17,827 | 18,361 | 18,912 | 19,480 | $20,064 |
| Coût des Marchandises Vendues – Divers | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | $0 |
| Salaires horaires & Avantages sociaux | 143,947 | 148,266 | 152,714 | 157,295 | 162,014 | $166,875 |
| Salaires des Cadres | 166,500 | 171,495 | 176,640 | 181,939 | 187,397 | $193,019 |
| Porcelaine, Argent, Verrerie | 1,275 | 1,313 | 1,353 | 1,393 | 1,435 | $1,478 |
| Audio & Lumières | 21,000 | 21,000 | 21,000 | 21,000 | 21,000 | $21,630 |
| Point de Vente | 7,000 | 7,000 | 7,000 | 7,000 | 7,000 | $7,210 |
| Location de Matériel | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | $0 |
| Licences & Permis | 2,250 | 2,317 | 2,387 | 2,459 | 2,532 | $2,608 |
| Linge de maison / Uniformes | 5,000 | 5,150 | 5,305 | 5,464 | 5,628 | $5,796 |
| Conciergerie | 22,500 | 23,175 | 23,870 | 24,586 | 25,324 | $26,084 |
| Fournitures | 12,500 | 12,875 | 13,261 | 13,659 | 14,069 | $14,491 |
| Divers Direct Op. Exp. | 7,500 | 7,725 | 7,957 | 8,195 | 8,441 | $8,695 |
| Musique et Divertissement | 25,000 | 25,750 | 26,522 | 27,318 | 28,138 | $28,982 |
| Publicité et Promotion | 90,000 | 92,700 | 95,481 | 98,345 | 101,296 | $104,335 |
| Commission de Carte de Crédit | 6,490 | 6,685 | 6,885 | 7,092 | 7,305 | $7,524 |
| Liquor Taxes | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | $0 |
| Professional Fees | 5,000 | 5,150 | 5,305 | 5,464 | 5,628 | $5,796 |
| Insurance | 7,500 | 7,725 | 7,957 | 8,195 | 8,441 | $8,695 |
| Admission Taxes | 11,375 | 11,716 | 12,068 | 12,430 | 12,803 | $13,187 |
| Excise Taxes | 162,256 | 167,124 | 172,137 | 177,301 | 182,620 | $188,099 |
| Property Taxes | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | $0 |
| Miscellaneous | 10,000 | 10,300 | 10,609 | 10,927 | 11,255 | $11,593 |
| Loyer | 108,000 | 112,320 | 116,813 | 121,485 | 126,345 | $130,135 |
| Réparations et Entretien | 5,000 | 5,150 | 5,305 | 5,464 | 5,628 | $5,796 |
| Utilitaires | 24,000 | 24,720 | 25,462 | 26,225 | 27,012 | $27,823 |
| Frais de Gestion | 32,451 | 33,425 | ||||
| Remboursement de Prêts À Long Terme | 43,260 | 43,260 | 43,260 | 43,260 | 43,260 | 43,260 |
| TOTAL DES CHARGES D’EXPLOITATION | $1,169,121 | $1,203,137 | 1,203,789 | $1,238,933 | $1,275,178 | $1,312,135 |
| RÉSULTAT OPÉRATIONNEL NET | $128,926 | $172,793 | 247,462 | $255,855 | $309,298 | $319,874 |
| Moins d’intérêt | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | $0 |
| RÉSULTAT NET AVANT DEPREC. & | ||||||
| TAXES | 128,926 | 172,793 | 247,462 | 255,855 | 309,298 | $319,874 |
| Less Depreciation | 7,500 | 7,500 | 7,500 | 7,500 | 7,500 | $7,500 |
| NET INCOME BEFORE TAXES | $121,426 | $165,293 | 239,962 | $248,355 | $301,798 | $312,374 |
| Moins d’Impôts (39.45%) | 47,902 | 65,208 | 94,665 | 97,976 | 119,059 | $123,232 |
| RÉSULTAT NET | $73,523 | $100,085 | 145,297 | $150,379 | $182,739 | $189,143 |